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产业互联网投资逻辑:用大目标来倒推发展路径


编者按:本文来自微信公众号“源码资本”(ID:sourcecodecapital),本文内容为【源码内参】第6期,作者 吕月梅 ,投资部副总裁;授权36氪发布,转载请联系原作者。

观点:

产业互联网全图,囊括了一切线下垂直行业,源码在多个领域已经投资;

终极目标是更好服务C端;后端通过数据和智能来服务前端;

产品、流通、零售,B2B面临新挑战;

解决4个关键问题。

一、产业互联网全图素描

过去三年,源码一直深耕B2B赛道,持续研究和投资。在我们内部,B2B还有个更大的名字,叫产业互联网,也叫传统产业的升级,包括:互联网化和智能化。如何定义产业,是指一切实物商品和服务从生产、流通到零售的全过程,涵盖所有的垂直行业。

纵向看,不同垂直行业包括,快消、药品、服装、工业品、家装、汽配等等。横向看,大致分为几个环节,原材料采集/生产 – 流通 – 产品生产– 流通 – 零售。

所以会看到,产业囊括了市场经济下的大部分行业。画两个坐标轴,可以把几乎所有行业的任一个环节都放进去,组成一张大地图。哪些没有在里面,大概就是完全基于互联网的的少数行业了,比如社交、在线广告、内容媒体等。互联网把线上C端的机会做得差不多了,BAT和新巨头们也牢牢地把控着各个C端流量入口。

长期看,广袤的线下产业,从厂到零售终端将是创投的沃土。产业互联网,旨在帮助不同垂直行业进行升级演进,切入点可能在不同环节,路径也多种多样。B2B是其中一种路径。

二、投资实践与观察

在这张大地图上,源码已经做了不少投资实践,有2C品类,也有2B品类。2C的大品类比较多,衣食住行,每个领域都很大,仅仅“食”就能分出不少细分品类,比如餐饮、生鲜、快消品、酒水等。

2C领域,易久批是典型代表,他们以酒水饮料为主,已经完成了阶段性的规模目标,下一阶段在继续做大规模的同时,也在深度影响上下游。掌上快销,专注于2-6线城市的快消品领域,他们远离连锁率和电商占比双高的一线城市,为相对分散的、远离优质供应链的便利店小商超供货,增长非常快。

2B领域,包括了工厂要采购的一切产品,大宗商品、原材料、零部件、MRO、机械设备、电子元器件等。锐锢商城,从五金机电切入MRO市场,整合上游优质厂家,服务终端渠道。百布,通过金融撬动上游坯布,极大提升了上游的产能利用率,直供终端,提升流通效率。

同为B2B的自营模式的公司,但每家打法都不一样,因为行业特性不一样,也磨砺出了各自的竞争力,也都完成了各自的第一阶段的快速增长和对上下游的深度探索,已经和正在建立真正持久的护城河。

三、投资逻辑梳理

产业地图非常大,我们持续观察研究,得出的大投资逻辑是:用大目标来倒推发展路径。产业升级的目标有两个,一是终端客户所获得产品和服务更多更好更精准,一是零售及零售往前的所有环节提升效率。终极目标是整个链条实现数据驱动、智能驱动,后端服务零售前端,后端帮助前端,用尽一切力量来服务好终端客户。

B2B电商平台是最容易实现的路径之一,因为流通是整个链条上最容易突破的环节。它涉及到多级经销体系、多级批发市场、干线到落地配的仓配体系、以及海量的供需信息。仔细看线下,流通的层级也在急剧减少,批发市场在消失,市场在变得透明,甚至政策也在推动流通公司的整合。

这种变化,体现了一个大趋势——流通需要更加高效地去服务终端市场。货品的各级流转需要统仓统配来提高利用率和时效,供需信息需要不断优化匹配。B2B电商平台,从交易直接切入流通环节,迅速地实现线上化和规模化,加剧了线下流通的整合与提效。2015年曾经分析过B2B电商平台的一些逻辑,主要是一些关键指标和履约成本毛利公式,此文不再赘述。

经过三年的跑马圈地,巨头已经开始进入,简单地做好B2B交易平台,仅仅发挥渠道价值,已经不够了,要在上下游做工作,建立自己的行业壁垒。能够通过独特的办法抓住终端渠道甚至终端客户,或者获得更多终端数据,或者打造自有优质品牌的公司,才能建立长期的护城河。

四、解决4个关键问题

首先,在2C品类里面,尤其是快消品领域,创业公司普遍面临京东、阿里的威胁。威胁来自两方面,一是C端零售线上化率不断提升,线下门店占比不断受侵蚀;二是他们也杀到线下供应链,在B2B上做纵深。

从长期看,巨头们的目标一定是把全品类的线上化率不断提升,短期不能提升的线下部分,就用供应链、支付、线上流量来做赋能与融合。这种赋能看起来非常有杀伤力,几乎要横扫整个战场。但作为创业公司,应该振奋并看到,线下B端链条的渗透和改造一定是缓慢而长期的工程,是个苦活累活,不一定适合电商巨头来干,反而适合小米加步枪、持续耕耘的创业公司来干。

B2B公司想向下延伸到线下门店,无论是新创连锁也好,还是现有门店赋能增效也好,将长期面临巨头的竞争,如果要做这一环,行动要准要快。

其次,在很多垂直行业,上游品牌有毋庸置疑的行业影响力,他们如何部署渠道,如何谋划电商化,他们与现有经销体系、批发市场和终端零售的关系,他们与零售终端的连接,他们之间如何竞争,都值得研究。

在强品牌的垂直行业,目前已有的B2B,都还没有做到取代一批的角色,几乎还没有和品牌做好对接。找准痛点,与他们共生,一起构建新流通生态,才是良方。

第三,现有B2B平台,除了巨头和品牌的关系需要处理好,面对多级传统经销商也一样需要斗智斗勇。传统的二三四级经销商,创造价值较小,容易被替代,他们也闹得最欢,往往想办法联合起来,更甚的是去品牌厂商和下游门店两头说坏话,散步谣言,企图抵制扼杀B2B平台。

建议破局的办法是不要正面迎战联合抵制攻击,低调示弱,找到突破点,团结那些仍然有品类价值的经销商,或者看生态里是否有合作转化的机会。长期是对下游门店和品牌厂商创造真实价值。

第四,为了避免巨头和品牌对创业公司的影响,还有一个办法,就是远离C端巨头的领域,以及上游品牌成熟的领域。还有很多垂直领域,中国还缺品牌,C端巨头也望尘莫及。在这些地方建立根据地,再持续扩大行业影响力。

最后,想强调的是,B端领域的机会,都不会太快,都要立足长远,牌局要看得足够长,最好要有造血的能力,也不用担心慢了就被别人抢走了机会,反而是深耕的慢公司有机会。

五、持续创造持久真实价值

当前,我们正在把地图铺开,仔细研究不同领域。根据行业演变的进展,结合行业特性,在不同环节发掘机会。机会有快有慢,有大有小,有先有后。需要格局观,洞察大方向,也需要深入理解行业,找到抓手和支点。热烈欢迎同行和创业者前来交流,一起推动产业变化。

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